(F&B 13/07/2010) Cuatro son las líneas de acción que propone a nuestras empresas la consultora estratégica Roland Berger para mejorar la economía española: aprovechar los procesos de consolidación, desarrollar nuevas alianzas con socios no tradicionales, centrarse mucho más en el cliente y ampliar el ámbito de acción para conseguir ser empresa global.

Los tiempos más difíciles por los que atravesamos, según demuestran las cifras, afectan a casi todos los sectores:

• Por supuesto, la construcción continúa en la peor de las situaciones, con una reducción del 54,4% en la construcción de vivienda nueva en 2009, y una disminución del 7,3% como porcentaje del PIB prevista para 2010. 
• En la banca, la morosidad se ha incrementado hasta el 5,6% en mayo de 2010 (desde el 0,7% de abril de 2007), y se espera que alcance el 6% en agosto de este año (según Gesif).
• El sector del automóvil ha registrado un descenso de las ventas del 29,9% en 2008, 21,3% en 2009, y está previsto que, en 2010, este descenso se sitúe en el 7,5% (según BMI).
• En la industria de fabricación el Valor Añadido Bruto ha disminuido en un 13,8% en 2009 y un 7,5 en el primer trimestre de 2010 (según el INE).
• Y el sector de la distribución y el de servicios han registrado un descenso del consumo del 5% en 2009 (según BBVA).

Con este panorama, la consultora estratégica Roland Berger plantea que las empresas españolas deberían centrar sus esfuerzos en torno a cuatro ejes de acción: en primer lugar, tendrían que aprovechar los procesos de consolidación; en segundo lugar, desarrollar alianzas con socios nuevos, no tradicionales; además, han de conseguir centrarse mucho más en el cliente; y, por último, ampliar su actividad a mercados nuevos, para así pasar de ser simplemente una presencia internacional a ser compañías de ámbito verdaderamente global.


1. Sacar partido a los procesos de consolidación.

En el caso de las cajas de ahorro, cuyo proceso de consolidación tiene, por fuerza, que acelerarse, se trataría de mantener la marca en el ámbito de las oficinas, que son las que están en contacto directo con el cliente, y compartir todos los servicios centrales: riesgos, TI, operaciones, recursos humanos, etc.

2. Desarrollo de alianzas con socios nuevos, no tradicionales.

Este tipo de alianzas han de buscar el crecimiento de forma creativa. Volviendo al sector financiero, como ejemplo, las alianzas deberían realizarse con sectores como:

• La distribución: Mediante acuerdos de condiciones de precio; acuerdos para la venta de productos como seguros y préstamos en el punto de venta del distribuidor; el desarrollo de las denominadas Affinity Cards bajo ambas marcas, la del banco y la de la cadena de distribución; o la financiación de préstamos al consumo para compras en los establecimientos comerciales de la cadena.
• Con compañías del sector de telecomunicaciones: La banca podría llegar a acuerdos de condiciones de precio, también, pagos mediante dispositivos móviles y banca móvil.
• Con las empresas del sector eléctrico: Se podrían implantar programas de venta cruzada o de financiación de formas de energía eficiente, como los coches de motor eléctrico o híbrido (electricidad-combustible), o proyectos de energía solar.
• En el ámbito de las redes sociales, de gran potencial: Los acuerdos podrían centrarse en aspectos tales como la identidad digital, el control de riesgos, los préstamos persona a persona, la gestión de la relación con el cliente en tiempo real, y ofertas específicas para el mundo virtual.

3. Del producto no diferenciado a las soluciones para el cliente.

Para competir en el entorno económico actual es necesario ir más allá de la oferta de productos, en donde es difícil diferenciarse, sólo se puede competir sobre la base del precio y, por lo tanto, los márgenes son cada vez más estrechos. Las estrategias push, centradas en el producto y el precio, en donde la diferenciación ente competidores es escasa y los productos pasan a ser commodities, ha dado paso a estrategias del tipo pull. Con ellas se busca atraer al cliente mediante paquetes de productos y servicios y se obtiene así una mayor eficiencia. El tercer paso, que es hacia donde debe avanzar la empresa española, es el de la comercialización de soluciones específicas para cada cliente. Es el mundo de las relaciones, del diálogo en el que el consumidor y el usuario participan. La forma de conseguir esto es disponer de información suficiente y relevante sobre el cliente o usuario de los servicios, y que ésta esté disponible y sea compartida por todos en la empresa, para que así pueda aprovecharse al máximo a la hora de concebir soluciones a las necesidades de cada cliente o segmento de clientes.

4. Ser empresa global, y no sólo empresa internacional.

Son muchas las empresas españolas con una gran presencia internacional, sin embrago, en nuestro país, prácticamente no existen las compañías de ámbito realmente global, matiza la consultora. Para avanzar por este camino de la globalización de la actividad, resulta imprescindible la diversidad (en el sentido más amplio de la palabra: país y cultura de origen, tipo de formación, etc), en la alta dirección de la empresa. Además, hay que contar con unas oficinas centrales fuertes y poderosas, que concentren un porcentaje suficiente de los empleados. Y, por último, se ha de cumplir la regla de que el mercado más importante para la compañía no tenga un peso relativo superior al 30%, en el negocio de la misma, concluye Roland Berger.