Hamermesh, Richard G.
Cofundador del Center for Executive Development, publicó en 1986 Making Strategy Work con dos objetivos fundamentales: analizar la planificación y realización de la estrategia en las grandes empresas y criticar la planificación portafolio. La define como "aquellas técnicas analíticas que ayudan a clasificar los negocios de la empresa por los objetivos de asignación de recursos, y a seleccionar una estrategia competitiva basada en el crecimiento potencial de cada uno de los negocios y en los recursos financieros que serán producidos o consumidos". De sus orígenes, que son la curva de experiencia, la matriz crecimiento cuota y la "parrilla" de atractividad posición/industria (the company position/industry attractiveness screen) -desarrollada por McKinsey y General Electric-, Hamermesh se centra especialmente en ésta última, pues para clasificar las unidades de negocio por el cash flow, al igual que en la matriz, incorpora, a parte de la cuota y el crecimiento de mercado, otras variables adicionales.
La planificación portafolio ha conocido, desde 1970, una extensión y aceptación inigualable, al suponer la herramienta alternativa ideal para planificar estratégicamente y actuar por unidades competitivas. Sin embargo, la controversia creada ha llevado, incluso, a declarar a la planificación portafolio como causante del declive industrial norteamericano. Mediante amplias encuestas y basándose en datos objetivos de las grandes empresas, respondió a las cuestiones planteadas al respecto.
Primeramente, la adopción de la técnica portafolio tuvo lugar en contextos de crisis de liquidez para las empresas y, por tanto, fue planteada como posible solución. Posteriormente, la permanencia en este procedimiento permitía una clara identificación de las deficiencias y potencias de la empresa para una correcta asignación de recursos.
No tardaron en aparecer ciertos dilemas en las empresas. Uno de ellos era la correcta definición de cada unidad de negocio, normalmente por la tendencia a formarse por criterios meramente técnicos. Una apropiada definición de cada unidad es crucial para responder rápidamente a las circunstancias internas y externas. Por otra parte, la clasificación de una de las unidades como de bajo crecimiento podía condenarla a carencia de liquidez adicional por ser ésta reorientada hacia otro lugar: no permitía, en fin, conocer otras alternativas en el empleo de los fondos y en la aplicación de nuevas técnicas.
Otro dilema de la planificación portafolio es la tendencia a la excesiva centralización, además, las decisiones son adoptadas lejos del terreno propio de cada unidad y, por consiguiente, con riesgo de insuficiente eficacia.
Curiosamente, mientras que el objetivo era influir en los negocios en los que se competiría y en su asignación de recursos, los efectos han tenido mayor impacto en los que no se compitió. La cuestión fundamental estriba en que la planificación portafolio prima excesivamente el crecimiento y la cuota de mercado sobre el afianzamiento de las ventajas competitivas. Por ello, tomada esta técnica sin integrarse en una estrategia de negocio y sin conjuntarse con otras técnicas, resulta engañosa y muy probablemente errónea. En palabras de Hamermesh, "el cash flow y la cuota de mercado (...) deben ser vistas como resultados, más que como objetivos, de unas acciones estratégicas".
Con estas conclusiones, Hamermesh hace unas recomendaciones a cada nivel de directivos:
1.- A la alta dirección: no equiparar la planificación estratégica con la estrategia en su conjunto (formada por sus tres niveles de institucional, corporativa y de negocio) y compensar sus deficiencias con otras técnicas y procesos,
2.- A los directivos de división: por la tendencia a la centralización, no deben reducir su iniciativa y creatividad en las estrategias de cada negocio siguiendo las indicaciones de la jerarquía, ya que éstas son únicamente líneas de orientación, y
3.- A los planificadores de personal: también han de ser conscientes de las limitaciones de la técnica portafolio para superarlas, persiguiendo siempre tener los necesarios recursos y personal para identificar y crear las oportunidades que cada negocio pueda explotar.
Concluyendo, con la idea de que la planificación portafolio es "una herramienta, no una solución", y que no sustituye a la "creatividad, intuición y liderazgo", Hamermesh considera la influencia histórica de esta técnica como neutral, ya que igual que ha perjudicado a grandes empresas, a muchas otras las puede haber guiado adecuadamente.

Áreas: economía de la empresa, recursos humanos, teoría económica, análisis de proyectos e inversiones.