Galbraith, Jay R.
Jay Galbraith y Robert Kazanjian son profesores de la universidad del Sur de California y Emory de Atlanta, respectivamente.
Su definición de estrategia, recogida en su obra Strategy Implementation - Structure, Systems and Process, sigue la propuesta por Hofer y Schendel: "el modelo fundamental de despliegue de los recursos presentes y futuros y las interacciones con el entorno que indican cómo la organización alcanzará sus objetivos".

La estructura es:
1.- La segmentación del trabajo en roles como son financiación, producción, marketing, etc.,
2.- La recombinación de los roles en departamentos o divisiones alrededor de funciones, productos, regiones o mercados, y
3.- La distribución de poder a lo largo de esta estructura de roles.

Los procesos son "la dirección y la frecuencia de trabajo e información que fluye conexionando los diferentes roles dentro y entre departamentos de compleja organización".

Galbraith y Kazanjian afirman que la actuación (performance) de la empresa es el resultado de, entre otros factores, conectar la estrategia con la estructura (tanto industrial como organizativa) y con las principales destrezas. Además, como conclusiones de su investigación, aconsejan cuatro líneas directrices:
1.- Las empresas con negocios de tipo único o tipo dominante deben estar organizados con una estructura funcional,
2.- Las empresas diversificadas deben estar organizadas con forma multidimensional,
3.- Las empresas diversificadas no-relacionadas deben tener una estructura de empresa holding, y
4.- Una temprana adopción de una estrategia-estructura acertada puede suponer una ventaja competitiva.

Galbraith y Kazanjian se proponen establecer un marco para la implementación de estrategias emergentes que no son, como normalmente son consideradas, ni integración vertical ni diversificación. Para ello, distinguen entre dos tipos de empresas con direcciones, estructuras, culturas... bastante diferentes: las de corriente ascendente (upstream), que añaden valor reduciendo la variedad de materias primas a un pequeño número de materias flexibles y predecibles y de productos intermedios, y las de corriente descendente (downstream), que convierten las existencias estándar anteriores en una variedad de productos en función de las necesidades de los consumidores y añadiendo valor mediante publicidad, posicionamiento de producto, distribución e I+D.

Afirman que una empresa desarrolla, en sus años de formación, una organización integrada según la fase productiva en la que haya comenzado o se haya logrado éxito, posiblemente esa etapa constituirá el centro de gravedad de la empresa (o fuerza conductora de Zimmerman). Este concepto de centro de gravedad arroja luz incluso en los casos de integración vertical y diversificación.

Como analizaron en varias empresas, la clave del éxito en la integración vertical es mantener el centro de gravedad existente de la empresa. Lo mismo podría decirse de la diversificación en sus distintos niveles (industria única, diversificación por productos, relacionada, intermedia y no-relacionada). Además, cambiar el centro de gravedad es uno de los movimientos estratégicos más difíciles, pues supone modificar partes de la cultura, sistemas de dirección y la estructura de poder.

Áreas: recursos humanos.