(F&B 15/07/2010) Nuevos datos de Mercer muestran que la mayoría de las empresas del sector financiero ha disminuido los bonos anuales dentro de los paquetes retributivos de sus empleados y ha aumentado el salario fijo y la utilización de la compensación diferida. Los cambios han seguido las directrices dadas por los organismos reguladores para afrontar las preocupaciones de que la cultura de bonos a corto plazo dentro del sector supuso un riesgo excesivo y contribuyó a la crisis financiera.

Sin embargo, a pesar de estos cambios, la nueva legislación aprobada el 7 de julio por el Parlamento de la Unión Europea establece directrices aún más rigurosas. La legislación, pondría un tope del 30% a los bonos a corto plazo en el sector financiero. Asimismo, establece que entre el 40% y el 60% de los bonos deberá ser diferidos por al menos tres años y podría cancelarse si no se obtienen los resultados esperados. Adicionalmente, establece que al menos el 50 por ciento del bono total deberá ser remunerado en acciones o capital contingente.

Además, en los Estados Unidos, la Reserva Federal ha publicado recientemente una guía sobre el pago de incentivos en la banca que acota las prácticas de compensación de riesgo en las organizaciones. La guía no fija topes en los pagos ni prohíbe prácticas particulares en su esfuerzo por reducir la toma de riesgos excesivos.

Según Benjamin Sada, director del área de consultoría de compensación de Mercer, “nuestro estudio muestra que ha habido un progreso significativo en responder a las directrices fijadas por los organismos reguladores. No obstante, todavía queda trabajo por hacer para cumplir totalmente con los requerimientos de los reguladores, en particular el asegurar que la medición del rendimiento esté alineada con la naturaleza y el horizonte de tiempo de los riesgos".

Como ejemplo en Estados Unidos, se puede destacar el informe de la Reserva Federal de la revisión horizontal realizada en grandes organizaciones del sector bancario, el cual fue muy crítico con las empresas que aplican un criterio único para el diferimiento de bonos.

El estudio sobre planes de incentivos para directivos elaborado por Mercer analiza datos de 39 organizaciones del sector financiero, de la cuales, el 66 por ciento son bancos, el 26% empresas del sector seguros y el 8% otras organizaciones de servicios financieros. Dos terceras partes son de Europa y el resto de Norteamérica. El informe analiza como, como consecuencia del apoyo que el G20 ha dado a las directrices de Financial Stability Borrad (FSB), las empresas de servicios financieros están cambiando el enfoque de la remuneración a directivos y los programas de incentivos.

Énfasis del salario fijo y de la compensación a largo plazo en el paquete retributivo

Casi todas las empresas que han participado en el estudio han variado el peso de los componentes del paquete retributivo. El 70% ha aumentado el salario fijo disminuyendo a su vez los bonos anuales (el 94%). El peso de los incentivos a largo plazo también ha sido aumentado en el 56% de las empresas. El 38% de las compañías ha reducido la proporción de las opciones sobre acciones dentro de la combinación total de planes de incentivos a largo plazo.

Mayor uso de los bonos diferidos

Más del 65% de las empresas tiene un programa obligatorio de bonos diferidos; no obstante, aproximadamente sólo el 40% vincula los bonos diferidos al desempeño. Los bonos diferidos vinculados al desempeño son más frecuentes en las empresas europeas (53%) comparado con las de Norteamérica (10%) y generalmente están vinculados al desempeño general de la empresa. La mitad de las organizaciones que tiene bonos diferidos obligatorios ha estructurado el aplazamiento para tener oportunidades de pago al alza o a la baja. Otro 35% indica que han aumentado la cantidad de bonos obligatorios diferidos.

Bonos anuales vinculados al desempeño, menos garantizados

El 94% de las empresas que han participado en el estudio ha hecho o planea hacer cambios en su esquema de incentivos anuales a corto plazo, comúnmente conocidos como bono. Los bonos anuales garantizados son menos utilizados que en 2009 con más de la mitad de las organizaciones (57%) limitando considerablemente y eliminando estas garantías. Además, la mayoría de las organizaciones (76%) ha limitado o eliminado los bonos plurianuales garantizados. El 54% por ciento de las empresas que han participado en el estudio ha introducido topes o máximos para bolsas de bonos y el 60% los ha introducido para pagos individuales. La mayor parte de las organizaciones también tiene exigencias de desempeño mínimas para determinar la bolsa de bonos y para los pagos individuales.

Dos terceras partes de las organizaciones tradicionalmente han vinculado una parte de la compensación al desempeño de la compañía. La mayor parte de las empresas utiliza cuadros de mando integral (Scorecards) de desempeño con criterios financieros y no financieros. Sólo aproximadamente un tercio de las empresas ha introducido métricas de desempeño plurianuales para determinar los bonos anuales. La mayoría de las organizaciones no incluye a los altos ejecutivos en la misma bolsa de bonos que la división que dirigen.

Planes de incentivos a largo plazo vinculados al desempeño

Casi todas las organizaciones que han participado en el estudio (80%) tiene un plan de incentivos a largo plazo o planea introducir uno (10%); los planes basados en acciones son los más frecuentes (78%) con la mitad de las organizaciones ofreciendo también opciones sobre acciones (52%) o planes liquidables en efectivo (4%). Generalmente, los planes de incentivos a largo plazo están vinculados al desempeño (menos frecuente para opciones sobre acciones en Norteamérica), vinculadas a niveles de desempeño corporativos, con la mayor parte incluyendo medidas de desempeño relativas (a un grupo de comparación o a un índice) y a medidas internas.

Mejoras al gobierno corporativo

Dos terceras partes de las organizaciones han cambiado los estatutos del Comité de Remuneración y organizan formación periódica para los miembros del comité. Algunos también han procurado endurecer los criterios de participación en sus Comités de Remuneración.

"En general, las empresas de servicios financieros persiguen cambios en sus estrategias de remuneración ejecutiva y en el diseño de sus programas que estén alineados con las directrices de los diferentes reguladores, pero tratando de equilibrar el espíritu práctico con la complejidad adicional en el proceso", concluye Benjamin Sada.