Mario Velando

El final de la década de los noventa y el inicio del nuevo milenio, se caracteriza tanto por la magnitud y número de cambios a los que asistimos como por su ritmo de aparición. Son muchas las empresas, sobre todo aquellas situadas en los mercados más competitivos, que perciben cómo los nuevos parámetros económicos, tecnológicos, sociales y políticos han evolucionado, cambiando algunas de las pautas previstas en su planificación. Las actitudes previsoras que nos adelantan y preparan para el futuro ya no son suficientes. Hoy ya no es tan importante acertar en las planificaciones, como estar preparados para el cambio continuo y tener capacidad para adaptarnos, de forma ágil, a los nuevos escenarios que se presentan.

Muchos estudiosos de las teorías de los negocios definen la agilidad como la habilidad empresarial para ejecutar de forma rentable los rápidos cambios, económicos, comerciales, regulaciones, procesos, etc., que ocurren en el mercado donde se desenvuelven, haciéndolo con calidad, alto rendimiento y satisfacción de sus clientes. Un indicador de agilidad necesariamente debe medir la evolución en los procesos de negocio, junto a las organizaciones que los soportan y las tecnologías que los automatizan.

Las teorías desarrolladas, a principios de los 90, por Michael Hammer, relacionadas con la reingeniería de procesos, fueron la base de partida para que los ejecutivos empezaran a pensar en cambiar la estructura de su negocio en la búsqueda de nuevas oportunidades que les permitieran obtener mayores rentabilidades asegurando la satisfacción de sus clientes. A la par, se empezó a observar cómo la tecnología ayudaba en dicha transformación dando soporte a los nuevos roles definidos, de forma que las actividades ganasen en agilidad.

Hammer "invitó" a las organizaciones a aceptar el nacimiento de este nuevo desafío, llamado rediseño de procesos y roles de negocio, el cual les permitiría cambiar para ganar en eficiencia y eficacia. Fue el fundamento de lo que más tarde, en los 2000, se llamó Business Process Mangement (BPM), cuya formulación básica es: para agilizar tu negocio prepara a tu personal (organización) y dótate de tecnologías adecuadas (TI). También, asegurarte de que ambas estén en sintonía con tus procesos de negocio y con tus estrategias corporativas.

Hoy se sabe que el BPM en su sentido más amplio —estrategia, diseño, implementación y control— está generando beneficios muy significativos para las empresas. Los profesionales implicados en esta práctica saben que priorizar y direccionar de forma correcta los cambios es un factor crítico de éxito para mejorar el negocio.

La mayor inversión en los proyectos BPM está en la implementación, al tener que dotarse de arquitecturas tecnológicas (métodos, herramientas, aplicaciones, infraestructuras) que aseguren alcanzar los objetivos planteados en el rediseño de los procesos. La reingeniería del negocio hace uso de nuevas formas de tecnología para cambiar los usos y la interacción con los clientes, marcando nuevos ritmos y nuevas formas de hacer negocio.

La necesidad de optimizar las inversiones en tecnología, además de conseguir un perfecto alineamiento con los procesos corporativos, ha "forzado" a desarrollar una nueva arquitectura orientada a servicios, llamada Service Oriented Architecture (SOA), la cual gestiona productos, aplicaciones, herramientas e infraestructuras que dan soporte al negocio.

Llegado a este punto, nos encontramos que los objetivos de negocio tales como: permitir una rápida introducción de nuevos modelos de negocio, conseguir la cultura adecuada para soportar los cambios continuos, conseguir una alineación "fuerte" de las tecnologías con las necesidades del negocio, así como procesos de negocio altamente productivos, quedan alineados con los objetivos corporativos del soporte TI. Esto es: alinear los procesos de negocio con los procesos técnicos, asociar los servicios adecuados a las necesidades de los procesos de negocio, permitir una alta reutilización de los activos de TI, reducir los costes de desarrollo y los calendarios de los proyectos, conseguir entregar valor a los negocios y, llegar a un alto grado de efectividad en el diseño, implementación, actualización e integración de los sistemas tecnológicos.

La correcta implementación del BPM y del SOA permiten mejorar y agilizar los negocios, siendo los resultados más significativos que se han obtenido: dar el mejor soporte posible al crecimiento del negocio, gestionar de forma eficiente y eficaz los cambios introducidos por la reingeniería, mayor tiempo para focalizar en sus "core competencies", aumentar su rendimiento/productividad, gestionar los costes (operativos, comerciales, administración, etc.); pueden priorizar de forma fácil en las inversiones (en organización, en tecnologías, etc.), obtienen mejores retornos, incremento de la calidad, capacidad para innovar, mejorar la "inteligencia del negocio", cumplir con las regulaciones (Basilea II, Solvencia II, SOX) y procedimientos para mitigar riesgos.

Volvamos al principio, a preguntarnos ¿por qué necesitamos introducir estas arquitecturas? A pesar de lo que se ha avanzado hasta hoy, todavía encontramos situaciones como: no existe ningún enlace entre estrategia y organización, roles poco definidos, procesos no documentados e incluso no identificados, hay dificultad para seguir los requerimientos de cambio en los procesos de negocio, existe confusión entre requerimientos de negocio y requerimientos técnicos, infraestructura tecnológica fragmentada y heterogénea, existen islas de aplicativos con funcionalidades replicadas y datos inconsistentes,…. y lo más crítico: no hay alineamiento entre estrategia de negocio y las TI.

La segunda pregunta sería, ¿cómo lo hacemos para introducir las arquitecturas BPM y SOA? Se trata de diseñar un Sistema Alineado y Armonizado, lo cual describimos seguidamente:
Hay una serie de "factores críticos" que nos ayuda a desarrollar las capacidades para conseguir la Alineación y la Armonización. El primero no es otro que una Visión de dónde está y a dónde quiere llegar la Empresa. La generación de esa Visión debe ir apoyada por un conjunto de Estrategias que, de forma continua, tenga en cuenta todos los parámetros que componen el escenario futuro y provea los planes y programas necesarios para alcanzarlo con éxito.

Junto al factor crítico de la Visión, deben existir otros Elementos Guía: la Misión, el Modelo de Negocio, los Objetivos, las Estrategias y los Programas de Cambio, que ofrezcan una única dirección a todos los componentes de la empresa: personal, departamentos, funciones y las cadenas de valor. La generación de estos Elementos Guía, su comunicación y su aceptación constituyen el proceso de Alineación Estratégica.

Una vez establecidos los elementos guía, debe iniciarse el proceso de Armonización Estratégica, en el cual se analizarán y diseñarán los procesos críticos de trabajo dentro de las distintas Cadenas de Valor de la empresa y del sistema de mercado en que ella se desenvuelve; punto básico para desplegar una buena arquitectura BPM. El estudio de las actividades y tareas en cada uno de ellos, sus flujos de información, de materiales y financieros, así como el análisis de los problemas, ideas y expectativas, permitirá obtener una visión de la situación actual de los procesos de negocio de la empresa, el grado de flexibilidad y de adaptación de su estructura organizativa respecto a los procesos y el nivel de cobertura real de sus tecnologías de información; básico para implantar una arquitectura SOA.

Ambos procesos son continuos en el tiempo, pero el de Alineación debe comenzar primero e ir cediendo energía al de Armonización. Éste debe atender a cada una de las unidades estratégicas de negocio y unidades funcionales de soporte, siendo continua la integración de los resultados con una consolidación total al final.

Escoger una adecuada metodología de implantación para el BPM y el SOA, es un factor crítico de éxito para dar agilidad al negocio.

Al realizar acciones de rediseño de procesos/servicios, se debe considerar la introducción de factores agilizantes que, entre otros, bajen costes, incrementen productividad, mejoren calidad y aseguren satisfacción de sus clientes tales como: dotarse de nuevos flujos de valor, conseguir versatilidad del personal en frente de las operaciones, dotar de elasticidad a los procesos productivos o generadores de servicios, intentar introducir actividades/servicios estandarizados, buscar velocidad de readaptación de los factores físicos/operativos (cambio de layout, redireccionar rutas, nuevas arquitecturas TI, etc.), introducir nuevos socios internos/externos (outsourcing), etc.

Finalmente, debemos añadir que para asegurar "larga vida" al proyecto de cambio, es necesario dotarse de adecuadas estructuras organizativas que gobiernen ambas arquitecturas: BPG (Business Process Governance) y SOG (Service Oriented Governance).

Todo este conjunto de herramientas y tecnologías, correctamente planificadas e implementadas, deben ayudar a las organizaciones a conseguir una mayor eficiencia en la ejecución de su Visión y permitirles incorporar ágilmente los cambios necesarios para competir en un entorno cada vez más volátil.