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El Directivo Financiero, el Coaching y el Arte de la Dirección

Escrito por Antonio J. Robles Ferrer. Coach de Negocios. ActionCOACH

(F&B, 128, abr. 2008). ¿Nuestros modos tradicionales de Dirección están funcionando con la misma eficacia que en el pasado? Si observamos nuestro entorno y nos fijamos en economías más desarrolladas que la nuestra, comprobaremos que la respuesta es no. La economía global y la competencia han "cambiado el juego".

Antonio J. Robles Ferrer

Hoy las compañías no se pueden permitir el lujo de controlar todo desde arriba. Las empresas que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada con eficacia sólo con sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan personas que puedan pensar por sí mismas y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea.

Las empresas, grandes o pequeñas, para lograr su propia eficiencia y competitividad, han de evolucionar y dejar de ver a las personas como un recurso más que puede ser medido y usado, y descubrir acciones que permitan responsabilizar a cada individuo. De esta forma, se conseguirá una participación más plena y productiva sin necesidad de malgastar tiempo en sistemas de control, orden y obediencia constantes y en cambio sí en sistemas que permitan al directivo dedicar más tiempo a trabajar en la estrategia de su área de negocio y no el día a día de la misma.

Podemos resumir esto con la siguiente pregunta: ¿Necesitamos Recursos Humanos, o Humanos con Recursos?

Coaching como núcleo del estilo de dirección
Partiendo de este paradigma, que considero fundamental para dirigir equipos en el entorno de cambio y competencia actuales, vamos a describir qué acciones ha de llevar a cabo el responsable de cualquier equipo humano para poner en práctica lo que Jim Selman llama: "El Coaching y el Arte de Dirigir". Nuestra propuesta es utilizar el Coaching como núcleo del estilo de dirección, con el fin de conseguir la necesaria transformación de las personas que componen la empresa, en aras de que ésta esté preparada para asumir cada uno de los retos a los que constantemente se ve sometida.

Veamos, parafraseando de nuevo a Jim Selman, cómo es el Nuevo Directivo que proponemos:

Los "Directivos Tradicionales" creen que su papel se basa en dirigir y controlar el desempeño de su gente, para obtener resultados predecibles. Los "Nuevos Directivos" ven su trabajo como una manera de responsabilizar a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

Los "Directivos Tradicionales" tienen objetivos previamente definidos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los "Nuevos Directivos" están orientados a los compromisos de la gente que lideran y alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.

Los "Directivos Tradicionales" tratan de motivar a la gente, son responsables de la gente que dirigen, obtienen el poder de la autoridad que otorga su cargo, piensan en qué anda mal y por qué suceden las cosas, miran al futuro basándose en sus mejores predicciones, lideran equipos y determinan qué puede hacer ese equipo. Además, los directivos tradicionales solucionan problemas frente a los límites y obstáculos y se centran técnicas para que los individuos hagan el trabajo; usan premios y castigos para controlar conductas, piensan que la gente trabaja como ellos y buscan resultados y mantienen y defienden la cultura organizacional.

Los nuevos directivos por su parte, creen que la gente se motiva a sí misma, exigen responsabilidad y compromiso, obtienen la autoridad de sus relaciones con el equipo que lideran, miran desde el futuro y "hacen que las cosas sucedan". Los nuevos directivos crean posibilidades para que otros lideren, buscan objetivos y planean cómo realizarlos, declaran retos y facilitan la posibilidad de que los individuos elijan por sí mismos el trabajo a desarrollar. Además, los nuevos directivos aceptan a la gente que dirigen les gusten o no, se centran en buscar resultados observando si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente y crean una nueva cultura organizacional con su trabajo.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. Hemos visto que si queremos que nuestras empresas se adapten con celeridad al entorno, todo esto se hace necesario. Ahora bien, ¿es esto posible? O es un mero decálogo de buenas intenciones que no son aplicables en mi empresa o en la realidad española.

Funciones del directivo
Como Coach no sólo creo que es posible, además resulta imprescindible para la buena marcha de las organizaciones. Esa es la razón por la que desde hace unos años, el término "Coaching" aplicado a la empresa, retumba constantemente en nuestros oídos. Esa es la razón por la que en otras economías occidentales llevan años trabajando en ello y que grandes empresas españolas ya lo estén utilizando como parte de su cultura y método de dirección.

Decía Henry Ford: "Nada es particularmente difícil si se divide en pequeñas tareas". Vamos a seguir sus métodos y auque esto suene especialmente raro en una revista financiera, "vamos a dividir para multiplicar". Basándome en la teoría de Michael Gerber, veo al directivo o empresario como una persona dividida en tres funciones:

1. El técnico. En el caso que nos ocupa, finanzas, en la mayoría de los casos, por no decir todos, entendemos que la formación y habilidades técnicas se han probado con profundidad antes de asumir cualquier responsabilidad. De hecho, muchos de los directivos en esta área lo son por haber demostrado antes ser un buen controller, un buen broker etc. En la mayor parte de las empresas ésta ha sido condición necesaria y suficiente para asumir más responsabilidad. Sin embargo, para realizar la labor de dirigir un equipo eficaz, las habilidades técnicas constituyen una condición necesaria pero no suficiente.
Es necesario tener o desarrollar las otras dos patas para estar entre los "Nuevos directivos".

2. El gerente. Entendemos como gerente aquella función del Directivo orientada al seguimiento de los objetivos y a asegurarse de que los planes se cumplen. En el caso de una responsabilidad en el área financiera, sobre todo para aquellos que provengan de realizar funciones de controller, prácticamente se confunde con una habilidad técnica. Sin embargo, es importante resaltar que estar orientado a los objetivos y desarrollar esta habilidad debe estar claramente diferenciado como una de las característica fundamentales de un buen Directivo.

3. El líder o directivo. Es el encargado de "hacer que las cosas sucedan". Está enfocado a visionar el futuro, a la estrategia, a conseguir el compromiso del equipo, alinear los objetivos de su gente con los suyos y los de la empresa, de forma que trabajen, no como un grupo de recursos humanos dirigidos por una persona, sino como un equipo de humanos con recursos orientados a resultados extraordinarios.

Salir de la zona de confort
Las dos primeras funciones, normalmente son evaluadas o demostradas antes de asumir la responsabilidad de "Directivo Financiero". Los conocimientos y competencias necesarios para llevarlas a cabo se aprenden en universidades y escuelas de negocios, y están contemplados en los planes de formación de muchas empresas. Sin embargo, la última función, que es la razón de ser del "Directivo Financiero", generalmente se deja en manos de la experiencia, de la personalidad, y del aprendizaje mediante el método prueba error.

Además y puesto que, las dos primeras funciones, con la práctica han llegado a convertirse en habilidades inconscientes, la tendencia es enfocarnos en aquello que hacemos bien y a olvidarnos de aquello que tenemos que desarrollar. La consecuencia de esto es que en lugar de desarrollar a los miembros de nuestro equipo, los sustituimos o no les delegamos funciones, desaprovechando nuestro tiempo para centrarnos en auténticas tareas de dirección. En Coaching a esto lo llamamos mantenerse en la "ZONA DE CONFORT". Esta actitud retrasa o incluso impide nuestro desarrollo personal y profesional. Asumir y comprometerse con el reto de salir de la zona de confort, es el primer paso para llegar a ser un "Nuevo Directivo". A la resistencia que mostramos a abandonar la "ZONA DE CONFORT", se une otro factor que puede impedir nuestro paso al nuevo "Estilo Directivo": el miedo.

El miedo no entendido como señal de alarma ante un peligro, sino entendido como la emoción paralizante que nos impide avanzar hacia nuestros objetivos, aun sabiendo que es imprescindible y necesario para un buen trabajo profesional. Utilizamos la palabra "miedo" en lugar de "Mi Imaginación Enfocada a Distraerme de mis Objetivos".

Llegar a ser un "Nuevo Directivo"
¿Necesariamente hay que dejar el aprendizaje de la función "LÍDER-DIRECTIVO", al método prueba-error, a la experiencia, o a la personalidad de cada uno?, ¿es posible seguir una metodología que acelere el proceso para llegar a tener un estilo "NUEVO DIRECTIVO?

Coaching es la respuesta a esas preguntas, como Coach mantengo la creencia de que: Resultados = Lo que Soy por Lo que Hago.

Entendiendo por "LO QUE SOY" todo aquello que engloba mis pensamientos, mi forma de ver la realidad, mi cultura, cómo actúo, qué preguntas me hago para tomar decisiones, mi carácter etc. Engloba las habilidades de "LIDER-DIRECTIVO". Entendemos por "LO QUE HAGO", los sistemas y procedimientos que utilizo, mis conocimientos técnicos, y la intensidad y esfuerzo que pongo al realizar las tareas. Aquí se incluyen la mayoría de las actividades del Técnico y Gerente. Bajo este prisma, cuanto mejor seamos más sencillo resultará conseguir resultados hasta ahora extraordinarios, o bien para obtener los mismos resultados necesitaremos menos esfuerzo y dedicación. El Coach trabaja con el directivo, planteará las preguntas para que su cliente reflexione, revise sus creencias y paradigmas, e identifique qué "le está faltando" para alcanzar sus objetivos. El Coach hace las preguntas necesarias para que el cliente se cuestione su forma de actuar, se plantee nuevas posibilidades, aprenda a ser proactivo y no reactivo. El cliente aprende a diseñar lo que quiere que ocurra en lugar de gestionar o solucionar lo que ya ha sucedido. El Coach servirá de espejo, para que el cliente perciba otra visión de sí mismo. Puede servir de inspiración para la innovación del cliente y ayudará a alinear los objetivos personales y profesionales, de forma que el trabajo sea más "motivador". El Coach ayuda a diseñar planes de acción y hace de "Pepito Grillo" y entrenador personal, para asegurar la obtención de resultados. Influye en el proceso de aprendizaje para convertir en una habilidad inconsciente aquello que en principio parece tan difícil.

Las preguntas son:

¿Estamos pidiendo a nuestros equipos que trabajen más y más duramente?, ¿hemos hecho algo diferente para conseguir resultados diferentes?

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