Capital Humano

Master Banca Finanzas, Dirección Financiera, Asesoría Financiera, Mercados Financieros y Bolsa

Vea también

Agenda Bancaria Fiscal

22,42 €

SF1-2010

153,40 €

Financiación del Comercio Exterior

34,22 €

Legislación Fiscal Actualizada

14,16 €

Práctica, Normalización y Regulación del Sistema y los Medios de

46,02 €

Agenda Bancaria y de Costes Financieros

46,02 €

100 Cuestiones Esenciales sobre los Medios de Pago-Edición 2011

46,02 €

Eficiencia Operativa y Rentabilidad en el actual modelo de negoc

35,40 €

Normalización Bancaria para la Dirección Financiera de la Empres

22,42 €

Curso de Especialización en Bolsa y Mercados Financieros

175,00 €

Su tienda

Libros electrónicos Software financiero Formación online

Listar Todos
área de descarga
Mostrar Pedido
Su Pedido está actualmente vacío.

Servicios

Consultas banca (web)

Diccionario de Finanzas y Banca

Quiénes somos

Aviso legal

Sindicación

Revista de Finanzas y Banca

Hoy en La Revista de Finanzas y Banca...

Artículo destacado.- Executive en Finanzas y Tesorería

Capital Humano

Escrito por Jesús Martín. Consultor Financiero

Jesús Martín

(F&B, 125, ene. 2008.) El valor de las empresas es el valor de las personas que las componen. El Capital Humano es uno de los activos intangibles de la empresa que debe ser correctamente gestionado para contribuir a la generación de valor.

El origen del concepto de Capital Humano se remonta a Adam Smith quien lo incluyó en su obra como uno de los cuatro tipos de capital fijo, definido como aquel que generaba beneficio sin que tuviese que circular o cambiar de tenedor.
En la actualidad se habla de "Human Resources Management" (HRM), que se considera la evolución del concepto "Human Resources", y que según Dave Ulrico incluye cuatro campos entre sus funciones: socio estratégico de la empresa, agente facilitador del cambio, promotor del desarrollo de personas y administrador del activo más valioso de la empresa.

Perspectiva como activo intangible
En primer lugar conviene recordar las diferencias entre los activos más tradicionales y los intangibles (ver cuadro número 1).

Cuadro 1

En segundo lugar, también conviene recordar que mientras en los años 70 los activos tangibles generaban el 80% del valor de la empresa, en la actualidad son los activos intangibles los que generan el 80% del valor de la empresa, es decir, se ha producido una transformación de generadores de valor, "drivers" o variables no financieras consideradas por los analistas del mercado de valores (ver cuadro 2).
La arquitectura estratégica de HRM también ha evolucionado desde una función de profesionales con competencias estratégicas a un sistema intermedio de alto rendimiento, alineado con políticas y prácticas hacia comportamientos de empleados que incluyen competencias y motivaciones asociados a las necesidades estratégicas de la empresa.

Aplicación del mapa estratégico
Los profesores Kaplan y Norton han desarrollado el mapa estratégico que vincula los resultados financieros del "Balanced Scorecard": Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Desarrollo. En el cuadro número 3 se puede ver una representación gráfica resumida de este concepto.
El mapa estratégico cumple varios fines:
1. Es una herramienta de comunicación de la Dirección para que todos los componentes de la empresa visualicen la interrelación de recursos y resultados, así como las relaciones causa efecto de los programas financiados por el presupuesto con los objetivos estratégicos prioritarios. 2. Despliega de forma eficiente tanto la estrategia, como los planes prioritarios y el presupuesto aprobado por la empresa.

Cuadro 3

HRM como agente estratégico transformador de recursos en activos
Partiendo de una clara definición estratégica de la empresa, hay que construir la propuesta de negocio para transformar HR en Capital Humano vía HRM.
Se recomienda iniciar un proceso interactivo que permita llegar a una integración y coherencia de los programas y presupuestos, tanto de HRM como los de la empresa.
1. Crear un mapa estratégico con indicadores positivos e indicadores a mejorar, tanto de los activos tangibles como de los intangibles.
2. Identificar los logros previstos en el mapa estratégico.
3. Alinear la estructura organizativa con los logros a conseguir.
4. Diseñar los indicadores del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o BS ("Balanced Scorecard").
5. Poner en práctica la gestión basada en los indicadores.

Programas característicos de aprendizaje y desarrollo
En primer lugar, atraer y retener a las personas con talento, incluyendo tanto el talento intelectual (conocimiento y aptitud), como el talento emocional (comportamiento y actitud). En resumen atraer y retener personas que aporten, en el presente y en el futuro las competencias que la empresa necesite o vaya a necesitar. Otra forma sería atraer y retener a las personas que hacen y harán la diferencia competitiva.
En segundo lugar, disponer de una evaluación de las competencias disponibles en el presente y en el futuro, lo que permitirá tener actualizados:
1. Una evaluación de las personas con potencial. Últimamente se utiliza la percepción del profesional por los colaboradores, colegas, superior, clientes y/o proveedores que tengan una mayor frecuencia de interacción, etc.
2. Un plan de desarrollo, incluyendo el refuerzo del "coaching" para materializar los cambios de comportamiento que permitan realizar las competencias estratégicas y mejorar la percepción de los demás (Capital Relacional).
3. Un plan de sucesión de los roles y responsabilidades claves, desde la alta dirección hasta el nivel de personas clave para la correcta ejecución de la estrategia y los resultados incluidos en la misma.
4. Comunicación de los valores que configuran la cultura de la empresa y que servirán de referencia para el comportamiento y conducta relacional de los empleados.
En tercer lugar vincular el sistema de retribución personal a la consecución de objetivos cuantitativos y cualitativos de cada profesional, manteniendo los distingos que haya entre personas de semejantes roles y responsabilidades, dentro de un rango de retribución que sea comparable con otras empresas del mercado, aunque manteniendo la política de retribución establecida.

Indicadores
Los activos intangibles son difíciles de medir. No obstante hay que recordar la norma de que lo que no se mide, ni se gestiona ni se mejora.
Todos los activos intangibles responden a la relación causa-efecto, por lo que es factible desarrollar indicadores que permitan gestionar para mejorar. Los indicadores también permiten conocer el estadio de evolución de una empresa en la gestión de intangibles (ver cuadro 4).
Algunos ejemplos de indicadores de HRM:
1. Ciclo de reclutamiento (interno o externo), que comprende desde la aprobación del puesto hasta la incorporación.
2. Calidad de reclutamiento: número de bajas en los tres primeros años desde la incorporación.
3. Número de candidatos disponibles por posición clave.
4. Competencias estratégicas no desarrolladas ni en vías de desarrollo.
5. Porcentaje de decisiones de incorporación hechas en base a las competencias necesarias y no disponibles.
6. Porcentaje de incorporaciones hechas por el nivel élite de la empresa.
7. Correlación estadística entre la curva de evaluación de talento y logros con la curva de retribución.
8. Porcentaje de promociones internas de personas de alto potencial incluidas en el plan de sucesión.
Los indicadores se deben desplegar empezando desde la dirección general. Sin embargo, no es recomendable, sobre todo al principio, empezar con más de un nivel.
Un índice de madurez de una organización que esté usando indicadores para gestionar sus intangibles, es precisamente el número de indicadores. Un mayor número de indicadores pone de manifiesto que la empresa se encuentra en un estadio primario.
Como tantas veces en la empresa hay que equilibrar coste-beneficio y tratar de no caer en soluciones burocráticas dedicadas exclusivamente a la obtención de los indicadores y no a la finalidad de los mismos que es la gestión de los recursos intangibles para transformarlos en activos intangibles que generen valor.
En este artículo se ha tratado de poner de manifiesto la importancia del Capital Humano como el factor crítico que genera valor para la empresa mediante el incremento de satisfacción de inversores y clientes. Como se suele decir, el valor de las empresas es el valor de las personas que las componen. También se ha insistido en la necesidad de transformar recursos, en este caso en Capital Humano, mediante la utilización de indicadores que permitan gestionar y mejorar este activo tan valioso, aunque no figure, todavía, en el balance de la empresa.

< Anterior		Siguiente >

[Volver]