Dr. Georg Wuebker

Ignacio Gómez

Durante los últimos años los bancos españoles han podido anunciar con mucho orgullo los resultados obtenidos. Hoy en día, en España, el negocio con más fuerza es la banca minorista. A pesar del éxito logrado, la alta competencia que se está produciendo ha hecho que los bancos busquen oportunidades para incrementar sus ingresos en distintos segmentos, como podrían ser pymes, inmigrantes o alternativamente buscando otras nuevas oportunidades en regiones como América Latina y Norte América. Este artículo se concentra en procesos de pricing¹ como medidas efectivas para mejorar los márgenes e intentar concienciar a los altos ejecutivos sobre el amplio potencial de beneficios ocultos que existen en el campo del pricing.

El precio es el elemento más influyente en el beneficio
Durante los últimos años, la mayoría de los bancos han optado por seguir estrategias agresivas de recorte de costes. Algunos bancos como por ejemplo, el BBVA y el Santander se inclinaron por el incremento de la inversión en procesos tecnológicos, concentrando y eliminando trabajos administrativos, incrementando la eficiencia de las nuevas tecnologías y aumentando la productividad de los recursos dedicados a los centros de atención telefónica.

Se puede argumentar que todas estas medidas son necesarias para lograr una reducción de los costes. No obstante se podría decir que después de numerosas rondas de reducción de costes los bancos han casi agotado el potencial de reducción de costes. Es ahora cuando los altos ejecutivos deben de centrar su atención en el área de ingresos y precios. Estas áreas ofrecen hoy un potencial de incremento del beneficio significativamente mayor que las medidas de reducción de costes. Es más, muchas medidas aplicadas al precio se transforman inmediatamente en beneficio (las denominadas ganancias o ingresos rápidos). Nuestra experiencia demuestra que para muchos bancos estos ingresos rápidos pueden llegar a significar varios millones de euros. Los siguientes ejemplos ilustran el potencial de beneficios que ofrece el pricing.

Ejemplo 1: Basándonos en el volumen de créditos de un banco, un incremento de 10 puntos básicos en el interés de préstamos se traduciría en:

· 1 millón de euros de beneficio adicional (basado en un volumen de crédito de 1,000 millones de euros)
· 10 millones de euros de beneficio adicional (basado en un volumen de crédito de 10 mil millones de euros)
· 100 millones de euros de beneficio adicional (basado en un volumen de crédito de 100 mil millones de euros)
Ejemplo 2: Un incremento de 10 euros de beneficio por cliente se traduce en:
· 1 millón de euros de beneficio adicional (basado en 100 mil clientes)
· 5 millones de euros de beneficio adicional (basado en 500 mil clientes)
· 10 millones de euros de beneficio adicional (basado en 1 millón de clientes)



Estos ejemplos demuestran el potencial de incremento de beneficio que ofrece el pricing.
Asuma que un banco vende su cuenta corriente premium por 10 euros y el volumen de ventas es de un millón de unidades. Los costes variables por unidad son de 8 euros, que resultan en una contribución marginal de dos euros por unidad. Los costes fijos del banco, incluyendo el valor añadido de los servicios incluidos en el paquete, son de un millón de euros. En esta situación, el banco obtendría unos beneficios de 1 millón de euros (=(10 – 8) euros/unidad x 1 millón de unidades –1 millón de euros) ¿Cómo cambia el beneficio cuando se mejora cada uno de los generadores de beneficio —precio, costes variables, volumen y costes 3 fijos— un 10 por ciento? La ilustración 1 muestra los resultados de este análisis.

Un aumento del 10 por ciento en el precio (10 euros a 11 euros) resulta, considerando un planteamiento ceteris paribus, en un incremento del beneficio de un 100 por cien, de 1 millón de euros a 2 millones de euros (= (11-8) euros/unidad x 1 millón de unidades – 1 millón de euros). El efecto de los otros generadores de beneficio es mucho menor. Una mejora de un 10 por ciento en los costes variables, volumen y costes fijos resulta (en un planteamiento ceteris paribus) en un incremento del beneficio de 80, 20 y 10 por ciento respectivamente. Teniendo esto en cuenta, los altos ejecutivos deberían concentrarse más en incrementar los precios de una forma inteligente que en aplicar otras medidas, como el recorte de costes. A partir de esta información, los ejecutivos deberían ver que el precio es el mayor generador de beneficios. Esto es especialmente verdad en situaciones con un margen por unidad bajo.

Para facilitar la decisión de incrementar o disminuir los precios, la ilustración 2 muestra el impacto de los cambios en precios dependiendo de los diferentes ratios de coste - ingresos. Los porcentajes mostrados en la tabla indican cuánto se ha de incrementar el volumen (si hablamos de una reducción de precios) o cuánto volumen se puede perder (si hablamos de un aumento de precios) para poder mantener el ratio de coste - ingreso constante. Por ejemplo: Si el ratio de coste - ingreso es de 0.75, una reducción del precio del 10 por ciento sólo incrementaría el beneficio si se da un incremento de volumen del 67 por ciento o más. Un incremento del precio de un 10 por ciento incrementaría el beneficio sólo si la disminución del volumen es menor de un 29%.

El aumento de precios estimulados por un pricing profesional incrementa inmediatamente el beneficio y no requiere inversiones o costes elevados. Comparado con los recortes de costes, la optimización de los precios ofrece tres oportunidades: gana tiempo, evita gastos adicionales y tiene un mayor impacto en el beneficio. Ahora la pregunta crucial es: ¿Cómo se puede sacar provecho a los beneficios potenciales de una manera efectiva?

Los procesos de pricing: La llave para el éxito
Los incrementos de precios simples son arriesgados y en la mayoría de las ocasiones no quedan reflejados en los resultados del modo esperado. Simplemente el incrementar los precios existentes o exigir a la fuerza de ventas que venda a precios más elevados fracasará. Los bancos deben aplicar estrategias de precios innovadoras que vayan enfocadas a las necesidades del cliente —llamadas value pricing²—, e implementar estas estrategias usando un proceso de pricing efectivo. Nuestra experiencia nos dice que muchos bancos y compañías aseguradoras aún no siguen un proceso de pricing sistemático. Tal proceso comprende un sistema de reglas para la organización, pautas y medidas destinadas a determinar, gestionar e implementar precios. Los procesos de pricing son complejos e incluyen los siguientes aspectos:




1. Cinco fases: Directrices estratégicas (objetivos, posicionamiento y competencia), análisis del status quo (situación actual y procesos), decisión de precios (estructura, nivel, personalización, bundling³), implementación (organización, responsabilidad, IT, incentivos), controlling y monitorización (ver también la ilustración 3)
2. Información, métodos, modelos, reglas, requisitos, competencias y plazos.
3. Elementos subjetivos (ej. estimaciones, experiencia) y objetivos (ej. mercado, datos de competidores).

Cuando las compañías ofrecen un número tan elevado de productos como hacen muchos bancos⁴ o que los precios sean negociados para cada transacción, hace que el proceso de pricing se haga esencial. Debido al gran número de decisiones necesarias sobre el precio el esfuerzo dedicado a cada decisión debería estar limitado. Es necesario que los procesos estén claramente definidos para poder determinar e implementar precios y de este modo fomentar márgenes aceptables.

El tema de los procesos de pricing es bastante reciente debido a una serie de razones. Tradicionalmente, las decisiones en torno al precio han sido mayoritariamente basadas en sentimiento y juicios subjetivos de la persona encargada. Hoy en día el concepto de los procesos de pricing ha sido implementado de manera sistemática en sólo unas pocas compañías. La mayoría en la industria automovilística y farmacéutica. La segunda razón por la que el tema es de actualidad es porque los procesos de pricing han sido siempre un asunto difícil para los investigadores académicos. Por un lado estos procesos son, no sólo muy específicos a una industria, sino también suelen ser muy específicos a una empresa; requiriendo tiempo y una labor intensiva de investigación para llegar a comprenderlos. Por otro lado los procesos de pricing se mantienen siempre con el máximo secretismo. Según nuestra experiencia, un proceso efectivo de pricing normalmente incrementa el retorno sobre las ventas (ROS) en dos puntos porcentuales. Dada la situación de alta competencia en la que muchos bancos españoles se encuentran, esto sería una revolución.



Los siguientes casos de la industria de banca europea muestran los posibles múltiples efectos positivos de nuevos procesos de pricing (ver también la ilustración 4)

· En la unidad de banca minorista de un gran banco, los beneficios fueron incrementados por medio de una mejor diferenciación de los segmentos de clientes. Un grupo de clientes habituales reaccionaron fuertemente a los incrementos de precios, otros grupos y nuevos clientes no mostraron reacción alguna a las mismas medidas. Una mejora en la coordinación entre el pricing, la segmentación, personalización de productos, y comunicación incrementó de manera significativa la eficiencia de marketing. El bundling de determinados productos y precios fue crucial, especialmente para las ventas cruzadas.

· Otro banco fue capaz de incrementar sus ingresos en un 10 por ciento después de un análisis sofisticado de los precios de los competidores, determinando las elasticidades de precio para los productos principales, mejorando la segmentación y creando un portafolio personalizado de productos. Una auditoria detallada de varias categorías de productos desveló un potencial enorme de mejoras en los procesos de pricing. Cada unidad de negocio utilizaba un enfoque distinto y seguía objetivos distintos al determinar sus precios. Faltaban directrices de precios para todas las divisiones de la empresa. Las elasticidades de precios de los productos analizados eran desconocidas. Los precios eran determinados basándose únicamente en costes o en los precios de competidores. El proyecto sirvió como un proyecto piloto para el futuro equipo de pricing.

· En otro ejemplo, un análisis pragmático de las sensibilidades de los precios para la división de banca privada abrió las puertas a nuevas estructuras de precios. Basándose en estos cambios, se implementó un número definido de cambios que generaron ganancias rápidas. El efecto fueron unos ingresos adicionales de decenas de millones de euros.

· La fuerza de ventas de otro banco europeo fue identificada como demasiado generosa con los descuentos que otorgaba. Hacían del precio el tema clave durante las negociaciones con sus clientes. El problema fue abordado utilizando una monitorización e instrumentos de control de precios, directrices de argumentación enfocadas más hacia el valor, así como nuevos sistema de incentivos.

Casos como éstos demuestran que un incremento en ROS no puede ser logrado basándose en meros incrementos de precios. En cambio, los parámetros de mejora son más complejos; información, conocimiento, competencias, responsabilidades, incentivos, estructuras de precios como precios multidimensionales o no-lineares, bundling de precios, pricing multi-persona, y personalización son algunos de los más importantes. Para explotar el potencial íntegro hay que aplicar una serie de medidas simultáneamente. Es más, los altos ejecutivos deben estar comprometidos con el nuevo proceso de pricing. Después de todo, la reorientación de las competencias sobre pricing de la compañía y el incremento del beneficio resultante están en juego.



Conclusión: Cómo lograr extraer todo el potencial del proceso de pricing
· Muchos bancos españoles están buscando nuevas oportunidades en nuevos sectores o países debido a la alta competencia del sector. Simples reducciones de precios, generalmente reducen los márgenes de contribución drásticamente, resultando en un colapso del beneficio. Por consiguiente, la causa de muchas de las crisis es la erosión del precio, frecuentemente iniciada por la incorrecta o inexistente estimación de las reacciones de competidores y clientes. Muchos ejecutivos no comprenden suficientemente bien los efectos que el precio pueden tener en el volumen, a pesar de que el precio es el mayor generador de beneficios.

· Muchos ejecutivos españoles deberían concentrarse más en el beneficio y los precios. Es necesario que desarrollen estrategias innovadoras de pricing que estén en línea con las necesidades de los clientes, su percepción de valor y guiadas por una reorientación del proceso de pricing. En bancos con éxito reconocido como UBS, el pricing está muy vinculado a su organización. Otros bancos globales están también empezando este proceso.

· El valor aportado al cliente de productos y servicios está lejos de ser comprendido a la perfección por muchos bancos. Por consiguiente, no cobran el precio apropiado teniendo en cuenta el valor entregado. El incremento del beneficio a través de procesos de pricing más efectivos es un reto para los altos ejecutivos. Con una implementación de procesos de pricing profesionales se pueden lograr decenas de millones de euros de ingresos adicionales.

· Un proceso sistemático de pricing está compuesto de cinco fases; estrategia, ánalisis del status quo, decisiones de precios, implementación y controlling / monitorización. Muchas compañías no siguen un proceso de toma de decisiones sistemática y estandarizada.

· El punto de partida del pricing profesional es la disponibilidad de información. Las elasticidades de precio, la disponibilidad a pagar por distintos productos etc, deben ser conocidos para poder optimizar precios y productos. Existen métodos válidos y fiables (como el análisis conjunto o conjoint) para recolectar este tipo de información pero estas metodologías han de ser utilizadas de una manera profesional.

El arte del pricing consiste en la utilización de metodologías inteligentes para la personalización de los precios y de este modo poder explotar la disponibilidad a pagar de los clientes. Los más importantes son el pricing no-linear, el pricing multi-persona y el bundling de precios. Compañías como Dell o Microsoft ya han adoptado con éxito estas metodo-logías. Estas empresas pueden ser consideradas como el benchmark en value pricing para la industria de servicios financieros.

Notas
¹ Gestión Estratégica de Precios
² Gestión estratégica de precios basado en el valor
³ La práctica de agregar productos en un paquete con el objetivo de venderlo como una única unidad
⁴ La lista de precios de los productos de banca particular en muchas ocasiones contiene más de 200 precios